Os indicadores permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias. Então, confira nosso conteúdo sobre o assunto!

Quando uma empresa planeja e entrega seus resultados de acordo com seu plano de negócio, há uma boa chance de que a satisfação e a retenção do cliente serão altas. Dessa forma, para alcançar esse sucesso é importante que as  empresas estejam bem-informadas sobre o seu próprio negócio.

As empresas podem alcançar esse conhecimento desenvolvendo e utilizando indicadores eficazes. Sendo assim, os indicadores são usados para impulsionar melhorias e ajudar as empresas a concentrar suas pessoas e recursos no que é importante. Por isso, a gama de indicadores que as empresas podem empregar varia daquelas que são obrigatórios para aqueles que rastreiam aumento de eficiência, redução de reclamações, maiores lucros e melhores economias. Em última análise, os indicadores ajudarão a dizer à organização onde ela esteve, onde está, se algo está errado e quando atingirá seu objetivo.

As métricas devem encorajar o comportamento correto, devem ser difíceis de manipular e facilmente comunicáveis (retirado da seção 3.7 intitulada “Avaliação e Melhoria de Manutenção” do Ramesh livro de Gulati Manutenção e Confiabilidade Melhores Práticas).

Um dos fatores mais determinantes para otimizar o processo de gestão de ativos físicos empresariais e industriais é a definição dos KPIs adequados, que expressem dados concretos e possibilitem uma interpretação relevante. 

Mas o que são os KPIs?

A sigla KPI significa, em inglês, Key Performance Indicator ou Indicadores de Performance, em português. Dessa forma, os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias. Afinal, muitas são as variáveis mensuráveis, mas para resultados mais assertivos, é importante que se defina quais realmente agregam valor ao seu plano de ação.

Como definir quais KPIs importam mais?

Tendo em mente objetivos, estratégia e plano de ação, defina os KPIs mais relevantes levando em consideração alguns pontos primordiais. Os indicadores devem ser:

• Apropriados: devem medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido;
• Aceitáveis: devem ser considerados por todos;
• Claros: devem transmitir uma mensagem clara em relação à operação medida;
• Comparáveis: devem poder ser comparados a dados internos ou externos à empresa;
• Simples: devem ser fáceis de entender, coletar e interpretar.

Deve-se garantir que os indicadores meçam, portanto, a efetividade na aplicação dos processos de manutenção com o intuito de avançar e perpetuar o negócio da organização.

No entanto, por trás de cada KPI está a implicação de que as condições atuais influenciam as tendências e informam as previsões para o crescimento futuro. Sendo assim, os indicadores de leading e de lagging são qualificadores que avaliam o estado atual de um negócio (indicador de atraso) e preveem condições futuras (indicador de avanço), para que as empresas possam obter projeções precisas.

Os indicadores principais são às vezes descritos como insumos. Eles definem quais ações são necessárias para atingir seus objetivos com resultados mensuráveis. Eles “conduzem” a atingir com sucesso os objetivos gerais de negócios, e é por isso que são chamados de “líderes” (leading).

Quais perguntas devem ser feitas?

Um indicador importante incentiva as partes interessadas do negócio a perguntar:

• Que processos posso empregar para atingir este objetivo a níveis mais elevados de sucesso?
• Quais habilidades a equipe pode melhorar para alcançar melhor o resultado desejado?
• Que medidas podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento do produto?

Os indicadores principais fazem isso fornecendo benchmarks que, se atendidos, serão indicativos do cumprimento dos KPIs e objetivos gerais. 

Um indicador leading informa os líderes empresariais sobre como produzir os resultados desejados, um indicador lagging mede a produção e o desempenho atuais. Enquanto um indicador leading é dinâmico, mas difícil de medir, um indicador lagging é fácil de medir, mas difícil de mudar. Um indicador de lagging incentiva as partes interessadas do negócio a perguntar:

• Quantas pessoas participaram de um evento?
• Quanto produto foi produzido?
• Que resposta recebeu?

Os indicadores mais utilizados na gestão da manutenção de ativos

Os KPIs podem variar bruscamente de organização para organização e de meta para meta, mas alguns são encontrados com maior frequência entre os planos de ação nas estratégias de gestão da manutenção, e por isso podem ser considerados alguns dos melhores. Dessa forma, são eles:

MTBF (Mean Time Between Failures ou Tempo Médio Entre Falhas)

Relação entre o produto do número de ativos por seus tempos de operação e o número total de falhas detectadas nesses ativos, no tempo observado;

MTTR (Mean Time Between Repair ou Tempo Médio Entre Reparos)

Relação entre o tempo total de intervenção corretiva em um conjunto de ativos com falha e o número total de falhas detectadas nesses ativos no período observado;

A (Availability – Fator disponibilidade)

Relação entre a diferença do número de horas considerado (horas calendário ou horas de operação efetiva) com a soma do número de horas de intervenção pelo pessoal de manutenção e horas de esperas para cada ativo observado e o número total de horas do período considerado.

CMRP (Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição)

Relação entre o custo total de manutenção e a produção total no período;

CMFT (Custo de Manutenção por Faturamento)

Relação entre o custo total de manutenção e o faturamento bruto da empresa no período considerado;

CMRP (Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição)

Relação entre o custo total de manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra desse equipamento novo.

IMSB (Imobilização em Sobressalentes)

Relação entre o capital imobilizado em sobressalentes e o capital investido em equipamentos.

Backlog (Carga futura de trabalho)

Tempo que a equipe de manutenção deverá trabalhar para executar os serviços pendentes, supondo-se que não cheguem novos pedidos de serviços;

TBMP

Relação entre o homens-hora gastos em manutenções programadas e os homens-hora disponíveis;

TBMC

Relação entre homens-hora gastos em manutenções corretivas e os homens-hora disponíveis;

TRPM

Relação entre homens-hora gastos em treinamento do pessoal de manutenção e os homens-hora disponíveis.

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